Supervisions Individuelles ou d'Equipes

 
            • Permettant aux professionnels de la relation d'aide d'acquérir une maîtrise plus grande du cadre thérapeutique ou des entretiens d'aide à partir de la présentation de cas concrets qui leur posent problèmes dans leur contexte professionnel ........

La Supervision d’Équipe

La Supervision s’intéresse au fonctionnement professionnel des accompagnants et soignants comme à celui de leurs encadrants (Coordinateurs, Chef de service, Directeur…). Elle peut être individuelle ou collective. Lorsque la supervision est collective, elle est généralement appelée Supervision d’Équipe.

Ses objectifs sont l’amélioration des compétences professionnelles, des conditions de travail, de l’ambiance qui y règne, de l’organisation des diverses tâches à accomplir et enfin des prestations offertes.

Si l’Analyse des Pratiques est principalement centrée sur l’accompagnement de l’usager, la supervision focalise son regard principalement sur le ou les supervisés et leurs relations. Elle les amène à s’interroger sur leurs valeurs, leurs priorités et leurs objectifs, leurs perceptions, leurs émotions, leurs processus de pensée et leurs modalités de communication…

Elle renforce chez le ou les supervisés la conscience d’eux-mêmes, de leur engagement, de leurs actes et de leurs conséquences, de leurs responsabilités, ainsi que de leurs capacités à instaurer des liens constructifs et de qualité. Elle permet aussi de mesurer et de renforcer la capacité à poser les justes limites dans les relations.

Elle permet de clarifier ce qui appartient à chacun en favorisant la mise à distance dans les situations complexes.

La Supervision offre la possibilité de tirer les leçons de l’expérience, de mobiliser de nouvelles options et ressources et d’en intégrer les apprentissages.

Les Interventions en Institutions

les interventions se réalisent généralement au sein même des Institutions, et des différentes équipes.

La mise en place de sessions nécessite une analyse du contexte, une clarté des objectifs poursuivis, l’élaboration d’un cahier des charges et une contractualisation.

Nous parlerons de Supervision d’Équipe ou de Régulation d’Équipe selon que l’intervention focalise sur la dimension personnelle ou professionnelle, individuelle ou groupale et institutionnelle.

Ces interventions permettront diversement :

            Une analyse approfondie des situations vécues.

            L’expression de leurs résonances émotionnelles pour les différents acteurs.

            la médiation de conflits

            Une fédération des équipes autour de valeurs partagées.

            La mise en conscience des obstacles et des freins.

            L’expression des non-dits.

            La mobilisation des ressources individuelles, collectives, institutionnelles…

            Une plus grande compréhension des logiques institutionnelles et leurs enjeux systémiques, politiques,  

            financiers, organisationnels, relationnels, opérationnels…

            La conciliation des intérêts individuels, collectifs et institutionnels

            Une Professionnalisation des relations de travail.

             …etc..

Les séances de Supervision d’Équipe ou de Régulation d’Équipe contribuent activement à la synergie des équipes, à l’accroissement de la qualité des relations et à la mise en cohérence des actions.

Une orientation « solutions » permet et de générer de nouvelles options individuelles, collectives et institutionnelles au service de la qualité des relations et du service rendu.

Selon les contextes la mise en place de sessions d’Analyse des Pratiques nécessitent une phase préalable de Supervision d’Équipe.

L’Analyse des Pratiques Professionnelles

Le développement de L’Analyse des Pratiques Professionnelles et de la Supervision d’Équipe accompagnent les évolutions actuelles des secteurs sociaux, médicosociaux et sanitaires.

Définition de L’Analyse des Pratiques

L’utilisation par les différents professionnels des termes « d’Analyse des Pratiques » recouvrent des réalités très différentes. Il en va de même pour ceux de « Supervision d’Équipe » ou de « Régulation d’Équipe ».
Ces réalités se définissent diversement sur des axes allant du personnel au professionnel, de l’individuelle au collectif ou encore de l’expérientiel au théorique. Les représentations mettent l’accent de façons variables sur la prise en compte de l’usager, du professionnel ou de l’institution. Elles traversent la dimension systémique sous des angles multiples qu’ils soient historique, ontologique (structural), génétique (existentiel) ou fonctionnel et phénoménologique.
Devant cette complexité vivante, la concertation entre équipes, responsables de service et intervenants pour préciser les objectifs, les champs d’intervention ainsi que les diverses modalités qui réguleront les sessions est primordial pour le bon déroulement de celles-ci.
Vous trouverez un peu plus bas dans le texte les « objectifs récurrents » émergents des demandes d’intervention.
Je propose toutefois une définition de départ de « l’Analyse des Pratiques » suffisamment large pour être reprise et précisée.
J’entends donc, dans un premier temps, par « Analyse des Pratiques » toute intervention au sein d’un groupe d’accompagnants ayant pour finalité première une plus grande prise en compte des besoins de l’usager ainsi que la promotion de celui-ci et de ses projets à partir de l’observation et de la compréhension des situations éducatives et/ou pédagogiques concrètes vécues par les participants. Elle doit permettre de donner du sens et de la cohérence aux interventions tout en intégrant la diversité des acteurs et les différences de points de vue.
Les termes de « Supervision d’Équipe » et/ou de « Régulation d’Équipe » sont réservés à un travail plus centré sur les équipes, leurs membres, leurs fonctionnements, leurs relations et leur organisation.

Objectifs récurrents des sessions

Pour les accompagnants :

  1. Proposer un espace d’accueil et de mise en mots du vécu professionnel en lien à la relation éducative et à ses difficultés.
  2. Favoriser l’expression et l’accueil des différences de points de vue dans la mise en œuvre des actions éducatives.
  3. Écouter et accueillir les impacts émotionnels tout en accompagnant la mise en état ressource.
  4. Mettre à jour les dynamiques et les enjeux sous-jacents aux problématiques présentes dans la relation d’accompagnement.
  5. Permettre une prise de recul et de réflexion quant à ses propres modes de fonctionnement et à ses interventions éducatives.
  6. Proposer de nouveaux outils d’analyse et différents modèles de compréhension des symptômes offrant ainsi une plus grande adaptation des réponses.
  7. Permettre l’émergence d’hypothèses.
  8. Favoriser la créativité et la production d’options nouvelles.
  9. Contribuer à la reconnaissance des motivations individuelles et à leur mise en relation avec les rôles professionnels.
  10. Aider à l’identification de ses représentations, croyances et résonnances personnelles ainsi qu’a leurs incidences dans sa pratique éducative.
  11. Mettre à jour les symétries et asymétries des relations et favoriser d’autres options que le rapport de force.
  12. Permettre aux accompagnants de trouver, compte tenu de leur mission, de leurs compétences et de leurs aptitudes meilleure place auprès de l’usager et de décliner celle-ci en terme d’interventions et d’actions.
  13. Veiller à différencier : la fonction et la personne, l’identité et le comportement, l’être et le faire, l’intention et l’action…
  14. Apprendre à poser les frontières dans le respect de soi, des autres et ce, dans le cadre de sa mission.
  15. Contribuer au développement des compétences relationnelles des personnels (communication, écoute, gestion des relations).
  16. Repérer son cadre d’action, ses champs d’intervention et les différentes articulations au sein de l’équipe.
  17. Favoriser l’intégration d’une vision systémique des situations.

Pour l’équipe :

  1. Mettre à jour les pratiques professionnelles nécessitant une relecture collective.
  2. Mutualiser et développer les savoirs, savoir-faire et savoir-être de l’équipe.
  3. Développer la coopération et renforcer la cohérence des pratiques au sein de l’équipe.
  4. Apprendre et développer des stratégies collectives de réflexion et de créativité en matière d’interventions.
  5. S’accorder sur un sens commun aux interventions.

Déontologie – Règles et limites

Dès lors et afin de garantir le bon fonctionnement du groupe l’élaboration et le respect d’un cadre déontologique fixant les valeurs collectives, les règles de fonctionnement et les engagements de chacun est nécessaire.
Si le groupe d’analyse des pratiques est avant tout un lieu de réflexion il peut arriver que des décisions explicites (ou implicites) y soient prises. Là aussi une clarification préalable permettra de fixer les limites utiles.
Les limites et les règles de déroulement et d’animation des sessions doivent donc être fixées préalablement et connues de tous.

Méthodologie et Modalités d’Intervention

Méthodologie :

  1. Apports individuels quant aux situations concrètes rencontrées par les membres du groupe dans leurs actions éducatives ou pédagogiques.
  2. Clarification des différents éléments : faits, ressentis, jugements, généralisations, croyances…
  3. Mise en ressources des personnes et du groupe au cours des différentes étapes du travail.
  4. Mise en situation de ce qui se joue dans l’espace de la relation pour chacun des protagonistes : messages, impact émotionnel, comportements, processus de pensée, croyances…
  5. Apports d’outils ou de modèles de compréhension.
  6. Mise à jour des processus sous-jacents à la situation (non-dits, liens inconscients, identifications…).
  7. Prise de recul, analyse, compréhension, recherche d’options…
  8. Feed-back de chaque participant sur la séance.
  9. Séance suivante : Evaluation des changements en lien au travail de la séance précédente.

Des bilans réguliers sont envisagés tant avec l’équipe qu’avec les commanditaires (Equipe de direction, cadres..). Les règles initiales de fonctionnement connues de tous préciseront les modalités de restitution auprès des commanditaires.

Durée des sessions :

Le travail d’analyse des pratiques demande de « s’arrêter » sur des situations et cela ne va pas sans prendre du temps. Le temps de traitement des situations apportées par les professionnels dépendra entre autre :

  1. De la complexité des situations
  2. Du niveau de maturité, de l’expérience et du professionnalisme des participants
  3. Des méthodes choisies et des outils apportés par l’Intervenant
  4. De la taille du groupe

Si certains des intervenants acceptent de mettre en place des séances de 2 Heures, dans la majorité des situations des intervenons par ½ journées (3 heures environ) sont préférables.
Cela optimise les possibilités de rejoindre chacun des participants dans ses préoccupations en évitant de générer trop de frustration (Il est parfois difficile de traiter l’ensemble des situations apportées dans la même séance).

Rythme des sessions :

Il est fixé en fonction de la mission de la structure, des problématiques rencontrées et bien entendu des budgets impartis à l’action.
A ce jour les interventions se réalisent dans une fourchette de 4 semaines. La prestation d’Analyse des Pratiques comprend le plus souvent 10  interventions dans l’année.

DE L'IMPORTANCE DE NE PAS CONFONDRE SUPERVISION ET ANALYSE DES PRATIQUES :

Lors d’expérience de supervisions et de séances d'analyse des pratiques, il apparaît souvent une difficulté chez les équipes et chez les professionnels de distinguer et de faire la différence entre un espace de supervision et un espace d'analyse des pratiques.
Le professionnel quand il expose une situation qui le met en difficulté s'exprime souvent sur 2 registres :
- registre personnel, ce qu'il a mis en jeu,
- registre professionnel, des actes qu'il a posés.
C'est donc à l'animateur de savoir reformuler de façon différentielle ce qui concerne la personne et ce qui concerne sa pratique.

C'est aussi au niveau de la commande faite à l'intervenant et lors de la présentation de l'espace aux équipes (espace supervision ou analyse des pratiques), qu'il faudra être particulièrement rigoureux. L’expérience montre que le salarié a spontanément tendance à mélanger les niveaux professionnels et personnels et c'est donc à travers la clarification et la centration des débats par l'animateur sur le niveau d'analyse des pratiques, par exemple, que petit à petit les participants découvriront que l'intervenant est fiable et rigoureux au niveau de sa méthodologie, et que même si c'est de l'analyse de pratiques ils pourront s'engager pleinement dans la réflexion sur une situation qui leur pose problème sans que ça ne " dérape " sur un plan personnel.

C'est la capacité de l'animateur à tenir ce cap rigoureux qui conditionne la réussite d'un tel dispositif.

Ceci m’amène à faire une remarque sur ce que l'on appelle des dispositifs d'études de cas qui se situent parfois à mi-chemin entre la supervision et l'analyse des pratiques. Il est important de préciser ici que l'étude de cas est une entrée, une modalité, une astuce… en ce sens que l'étude de cas peut très bien aller vers la supervision ou l'analyse des pratiques.
En effet, en parlant d'un cas particulier, le cas d'un jeune enfant par exemple, on peut orienter les débats :
- soit sur ce que ressentent les personnes individuellement par rapport à ce jeune et le problème que ça leur pose à eux en temps qu'individu,
- soit sur les pratiques ils mettent en œuvre vis à vis de ce jeune là.

Enfin il y a un problème éthique très important qui est : l'étude de cas ne doit pas se substituer au dispositif pluridisciplinaire d'élaboration du projet individuel du jeune en question.
Il ne s'agit donc en aucun cas de faire un débat entre quelques membres de l'équipe qui participeraient à cette réunion, débat qui aurait pour conséquence d'influencer les pratiques et les décisions de travail vis à vis de ce jeune alors que par ailleurs il y a des réunions pluridisciplinaires sous l'autorité du directeur ou du médecin psychiatre ou cadre de santé qui ont déjà statué sur la question. C'est donc à l'animateur sinon aux participants, d'être vigilant sur ce point et de ne pas laisser une étude de cas devenir un espace d'élaboration du projet individuel.

    L'étude de cas est une entrée aussi pour la supervision puisque l'étude d'un cas concret peut permettre         aux participants de partager leurs impressions et de réfléchir sur ce qu'ils ressentent et sur ce qu'ils ont         mis en œuvre. L'étude de cas en tant qu'entrée pour animer la supervision ne pose pas de problème             particulier, toujours dans la mesure où elle ne vient pas interférer avec les décisions prises dans le cadre         de l'espace pluridisciplinaire d'élaboration des projets individuels